马斯克和爱因斯坦敢想敢干，因为他们懂如何从简单入手
最近，某知名工业巨头的创新负责人组建10个跨部门团队，给它们布置了一项高难度任务：彻底重新构想各自的业务。
为鼓励创新思路和方法，公司要求各团队运用设计思维和精益创业方法，着手客户研究和原型解决方案的工作。这位创新负责人原本期望收到10项变革提案，而提交上来的建议却只是给一种工业工具添加联网数据流，这让他目瞪口呆。
激进的新理念在哪里？就没人考虑打造数字平台、翻转商业模式或重新打造产品吗？
虽然我们掌握的创新工具日渐精细，但对渐进思路的偏好，仍然是各类企业发展的障碍。渐进式创新固然是可行的增长路径，但它无法支撑企业的长期发展。
企业如何构想出更宏大、更有意义的东西？是什么在限制创造力？谷歌提出，“10倍创意”能带来10倍而不是10%的改进。为什么不是每家公司都能做到？
人们很容易把原因归结为技术、竞争或监管，但这些障碍比我们想象的更容易克服。想想看，大众曾认为登月不可能、即时摄影不切实际、可回收火箭匪夷所思等等。实际情况是，约翰·F·肯尼迪激励了美国宇航事业，埃德温·兰德（Edwin Land）推出了宝丽来相机，埃隆·马斯克（Elon Musk）创建了SpaceX。
真正限制“10倍创意”的，是一些认知偏差。这些偏差扭曲我们的认知，阻碍我们看到更多可能性。下面介绍的策略和工具，都将挑战我们规避风险、趋易避难的强大本能。
我们曾运用这些策略和工具帮助组织发现更大的机会，或在针对激进创新者的研究中发现相关线索。有创造性的组织达成“10倍创意”的方式有很多，本文呈现的仅是其中几种。我们的目的在于提示出一些可能性，帮助企业思考如何克服障碍，实现更大潜力。
科幻
已过世的小说家厄休拉·勒古恩（Ursula Le Guin）曾说，她写科幻小说，是为了解放自己和读者的头脑，摆脱“我们现在的生活方式是唯一可能的生活方式”这种懒惰、胆怯的思维。科幻引领我们踏上精神的时间旅程，让我们畅想不同可能性。
科幻作品曾预见或启发很多改变世界的突破性创新：《星际迷航》（Star Trek）中船长的通信工具相当于手机、19世纪爱德华·贝拉米（Edward Bellamy）所著小说描述未来社会中的信用卡、20世纪初卡雷尔·恰佩克（Karel Čapek）的一部剧作描写机器人、艾萨克·阿西莫夫（Isaac Asimov）预言自动驾驶汽车、雷·布拉伯里（Ray Bradbury）构想耳机、H·G·威尔斯（H.G. Wells）想象原子能等等。
印象笔记（Evernote）前CEO菲尔·里宾（Phil Libin）指出，笔记软件的概念直接来自小说《沙丘》（Dune）描述的增强智能。他说：“科幻能提供某种严谨的乐观主义。这并非魔法，而只是灵感。你要做的就是根据这种灵感，制定严谨的计划并努力实施。”
在咨询工作中，我们曾见证科幻工具启发成熟大公司构想新的业务前景。
本文作者之一凯尔曾是Lowe's的创新负责人，借助科幻手段，该公司管理层开始思考运用增强现实、机器人等技术革新零售。
当时是2012年，Oculus Rift和Pokémon Go尚未问世。我们的做法很简单：把Lowe's的客户和技术数据发给一些科幻作家，请他们想象公司5到10年后的样子。我们随后汇总作家们的理念，找出重合和不同的地方，然后整合并完善各个故事。最后，我们以漫画的形式，与公司高管分享最终完成的“预测小说”。
项目最终的成果是，Lowe's成为第一家将全自动机器人用于客服和库存管理的零售商，推出第一批3D打印服务，并参与国际空间站3D打印机（用于制造工具）的制造。公司还研制了可用于卡车卸货和店内货物搬运的机器人外部骨架，以及用于设计改建方案的增强现实手机（第一批在四天内售罄）。
Lowe's不仅在财务上取得成功（3D成像能力推动在线销售额增长50%），2018年更在《财富》“最受尊敬公司”排行榜中零售创新方面位列第一，并在《快公司》“最佳创新公司”榜单中增强现实方面位列第一。
虽然Lowe's案例突出的是技术，但创新并不一定与技术相关。在一些完全没有技术背景的案例中，我们也曾应用同样的方法，例如帮助百事构思有益健康的产品，以及帮助Funko思考如何在收藏品业务之外进行拓展。
类比
一天晚上，诺贝尔物理学奖得主维尔纳·海森堡（Werner Heisenberg） 走过哥本哈根的一个公园时，认识到了能量的基本性质。
他当时走的那条路很黑，只有零星的路灯亮光。前面的人走到路灯下时会被照亮，随即又消失在黑暗中，如此反复。海森堡突然想到，质量如此大的人还可以消失又重现，那么几乎没有质量的电子在与某些物质接触前，是否也可能处于“消失”状态呢？
作家、物理学家卡洛·罗韦利（Carlo Rovelli）指出，海森堡之所以得到这一关于能量体如何相互作用的认识（即著名的“测不准原理”），是因为他使用了类比法，将在路灯间行走的人比作电子。
在商业领域，类比同样能带来突破［见乔瓦尼·加维蒂（Giovanni Gavetti）和扬·里夫金（Jan Rivkin）2005年发表于《哈佛商业评论》的文章《用类比法思考战略》（“How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy”）］。
查理·梅里尔（Charlie Merrill）以超市类比券商，让投资者从一系列产品和品牌中自由选择，从而革新了证券经纪业。20世纪70年代，电路城公司（Circuit City）在电子产品零售领域推出超级店铺，后又采用相似逻辑（海量选择、低固定费用、不还价），推出了CarMax二手车零售服务。虽然电路城在电商时代破产，但CarMax现在是全球最大的二手车零售商。
不同领域之间的类比，有时可以带来重大突破。
例如，优步和爱彼迎的快速成长，无疑预告了类似“共享经济”公司的出现，如房车租赁平台RVshare.com、储物空间分享平台Neighbor、杂货配送服务商Instacart等。另一个拓宽思路的方法是，从否定的方向寻找类比：谷歌绝对不会做什么？你也可以从失败案例中学到东西：某公司采用的什么方法导致失败？
第一原理
Regeneron Pharmaceuticals是一家知名医药公司，擅长以竞争对手几分之一的成本开发新疗法。
该公司创新流程的核心是“第一原理”方法：为挑战现状，创新者审视某件事情的基本原理，并从零开始重新构想。“从概念到科学原理，我们质疑每件事，并在团队内部充分争论。”公司总裁兼首席科学官乔治·扬科普洛斯（George Yancopoulos）说。
例如，测试新疗法的主流模式是先在老鼠身上测试，然后进行人体测试，但由于老鼠和人类之间的巨大差异，失败率很高。Regeneron对这种模式提出挑战，尝试将人类基因植入老鼠，以获得更接近人类的反应。开发新药的平均成本高达43亿美元，而对老鼠进行基因改造的方法，已帮助公司将成本降至这一水平的20%以下。
SpaceX使用的可回收火箭，同样来自第一原理方法。
公司创始人马斯克本想从俄罗斯购买废弃的火箭，但遭到拒绝。阿什利·万斯（Ashlee Vance）在《硅谷钢铁侠》中写道，在从俄罗斯回国的飞机上，马斯克怒气冲冲地做了一些计算，对后来担任NASA局长的麦克·格里芬（Mike Griffin）和SpaceX创始团队成员吉姆·坎特莱尔（Jim Cantrell）说：“我想我们可以自己造火箭。”坎特莱尔回忆道：“我们在想：‘是啊，你和哪里的军队一块造？’”但在研读过推进技术、空气动力学、热力学和燃气涡轮的基础理论后，马斯克总结出火箭的基本原理。
根据他的分析成果，团队使用更简易、较小号的商业级而非航天级部件，组装出了低成本的可回收火箭。到今天，SpaceX已经成功完成60多次发射和29次回收，帮助主要客户NASA节省数亿美元。“大多数情况下，人们会照搬现成的解决方案，只做一些微调，”马斯克告诉我们，“我则尊崇物理学的第一原理分析，将某个领域的事物归结到最基本的原理，然后再以此为基础进行扩展。”
扩展适应
在寻找突破性创新机会时，你能找到的所有机会都是由起始要素决定的。
生物学家斯图尔特·考夫曼（Stuart Kauffman）在“邻接可能性”理论中描述了这个规律。但我们通常看到的，只是显而易见的要素的用途或组合方式。取得突破的关键，在于发现完全不同的用途。在进化生物学中，这一过程即“扩展适应”：为实现某一目标而进化出的某种特性，经过调适后应用于另一种完全不同的目标。例如，羽毛的功能最初可能是保暖和吸引配偶，后又成为飞行的关键。
与此相似，早期鱼类进化为陆地生物后，原有的复杂下颌骨演变为耳朵。在没有人类干预的情况下，扩展适应尚且在生物界自然发生，那么在选择与想象的世界中，它就具有无限可能性。
潜在创新者如何利用扩展适应的力量？可以从质疑某物的特定用途开始。
例如，范·菲利普斯（Van Phillips）在滑水事故中失去一条腿后，打算自己设计假肢，因此开始研究生物工程学。他很意外地发现，自二战以来，假肢设计就几乎没有变化。进一步研究之下，他发现设计者都在关注美学层面，即让假肢看上去像脚。但菲利普斯想，为什么假肢一定要像脚？它只要像脚一样发挥功能不就行了？他参考撑杆跳高、跳水板和猎豹足部，设计出刀锋假肢。这种假肢外观完全不像脚，但大大提高了使用者的自由度，现在大多数残奥选手使用的都是这类假肢。通过重新思考假肢的用途，菲利普斯彻底革新了这一领域。
杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在亚马逊也采用类似的思考方法，鼓励团队寻找现有能力的更广泛用途，或探索已有客户问题的新解决方法。“关于如何决定进入哪些相邻领域，我们有两种方式，”他说，“一种是从客户需求倒推，一种是从自身能力正推。”亚马逊最赚钱的业务之一AWS即源自后一种方式。“做AWS的时候，我们需要吸引一批新客户，但团队具备分布式计算的卓越能力，”贝索斯说，“对于Kindle，虽然我们没有硬件相关的经验和能力，但有客户需求。”
上述四项创新策略的目标，在于打破思维惯性、摆脱固守已知的自然倾向，从而克服认知偏差。当然，除此之外也有其他方法。
例如，亚马逊要求员工撰写关于假想新产品的新闻通稿，以此设想几年后可能出现的产品。这一策略甚至会对个人的职业发展有帮助：你可以在1月提前给自己准备一张圣诞卡片，写下到12月将会完成的事情。还有一些工具也可以帮助你取得进步。例如，你可以制作一幅“通关”图，从当下开始，通过实现一个个小目标来达成愿景；也可以参考实验设计流程，检验自己是否处于正确方向上。
无论采用哪些框架或方法，你都要聚焦于可能性。当下存在的事物有其偶然性，潜在创新者却经常陷在这些事物的细节中，不敢去追寻看起来有点疯狂的创意。但要想获得“10倍创意”，我们就必须摆脱渐进思维，克服对失败的恐惧。你必须要敢想。
爱因斯坦在寻找广义相对论的数学表达式时，优秀数学家大卫·希尔伯特（David Hilbert）也在做同样的工作。爱因斯坦当时进展缓慢，每周的计算方式都不一样。根据罗韦利的描述，对于爱因斯坦在细节方面的困难，希尔伯特很惊讶，并说：“哥廷根街上的每个孩子对四维几何都比爱因斯坦懂得多。”然而希尔伯特承认，爱因斯坦先解决了问题。为什么？在罗韦利看来：“因为爱因斯坦具备独特的能力，能想象世界如何被构造，在自己脑中‘看到’它。”
我们在这里总结的创新方法，并未穷尽通向“10倍创意”的全部路径。但我们相信，企业确实需要找到实现突破的新方式。本文描述的即是其中几种。我们同样认为，创新领域需要一场行为学革命。借助行为学研究，我们能更好地突破限制视野的障碍。这非常重要，因为我们的未来并不是客观决定好的，而是由我们自己创造的。
为鼓励创新思路和方法，公司要求各团队运用设计思维和精益创业方法，着手客户研究和原型解决方案的工作。这位创新负责人原本期望收到10项变革提案，而提交上来的建议却只是给一种工业工具添加联网数据流，这让他目瞪口呆。
激进的新理念在哪里？就没人考虑打造数字平台、翻转商业模式或重新打造产品吗？
虽然我们掌握的创新工具日渐精细，但对渐进思路的偏好，仍然是各类企业发展的障碍。渐进式创新固然是可行的增长路径，但它无法支撑企业的长期发展。
企业如何构想出更宏大、更有意义的东西？是什么在限制创造力？谷歌提出，“10倍创意”能带来10倍而不是10%的改进。为什么不是每家公司都能做到？
人们很容易把原因归结为技术、竞争或监管，但这些障碍比我们想象的更容易克服。想想看，大众曾认为登月不可能、即时摄影不切实际、可回收火箭匪夷所思等等。实际情况是，约翰·F·肯尼迪激励了美国宇航事业，埃德温·兰德（Edwin Land）推出了宝丽来相机，埃隆·马斯克（Elon Musk）创建了SpaceX。
真正限制“10倍创意”的，是一些认知偏差。这些偏差扭曲我们的认知，阻碍我们看到更多可能性。下面介绍的策略和工具，都将挑战我们规避风险、趋易避难的强大本能。
我们曾运用这些策略和工具帮助组织发现更大的机会，或在针对激进创新者的研究中发现相关线索。有创造性的组织达成“10倍创意”的方式有很多，本文呈现的仅是其中几种。我们的目的在于提示出一些可能性，帮助企业思考如何克服障碍，实现更大潜力。
科幻
已过世的小说家厄休拉·勒古恩（Ursula Le Guin）曾说，她写科幻小说，是为了解放自己和读者的头脑，摆脱“我们现在的生活方式是唯一可能的生活方式”这种懒惰、胆怯的思维。科幻引领我们踏上精神的时间旅程，让我们畅想不同可能性。
科幻作品曾预见或启发很多改变世界的突破性创新：《星际迷航》（Star Trek）中船长的通信工具相当于手机、19世纪爱德华·贝拉米（Edward Bellamy）所著小说描述未来社会中的信用卡、20世纪初卡雷尔·恰佩克（Karel Čapek）的一部剧作描写机器人、艾萨克·阿西莫夫（Isaac Asimov）预言自动驾驶汽车、雷·布拉伯里（Ray Bradbury）构想耳机、H·G·威尔斯（H.G. Wells）想象原子能等等。
印象笔记（Evernote）前CEO菲尔·里宾（Phil Libin）指出，笔记软件的概念直接来自小说《沙丘》（Dune）描述的增强智能。他说：“科幻能提供某种严谨的乐观主义。这并非魔法，而只是灵感。你要做的就是根据这种灵感，制定严谨的计划并努力实施。”
在咨询工作中，我们曾见证科幻工具启发成熟大公司构想新的业务前景。
本文作者之一凯尔曾是Lowe's的创新负责人，借助科幻手段，该公司管理层开始思考运用增强现实、机器人等技术革新零售。
当时是2012年，Oculus Rift和Pokémon Go尚未问世。我们的做法很简单：把Lowe's的客户和技术数据发给一些科幻作家，请他们想象公司5到10年后的样子。我们随后汇总作家们的理念，找出重合和不同的地方，然后整合并完善各个故事。最后，我们以漫画的形式，与公司高管分享最终完成的“预测小说”。
项目最终的成果是，Lowe's成为第一家将全自动机器人用于客服和库存管理的零售商，推出第一批3D打印服务，并参与国际空间站3D打印机（用于制造工具）的制造。公司还研制了可用于卡车卸货和店内货物搬运的机器人外部骨架，以及用于设计改建方案的增强现实手机（第一批在四天内售罄）。
Lowe's不仅在财务上取得成功（3D成像能力推动在线销售额增长50%），2018年更在《财富》“最受尊敬公司”排行榜中零售创新方面位列第一，并在《快公司》“最佳创新公司”榜单中增强现实方面位列第一。
虽然Lowe's案例突出的是技术，但创新并不一定与技术相关。在一些完全没有技术背景的案例中，我们也曾应用同样的方法，例如帮助百事构思有益健康的产品，以及帮助Funko思考如何在收藏品业务之外进行拓展。
类比
一天晚上，诺贝尔物理学奖得主维尔纳·海森堡（Werner Heisenberg） 走过哥本哈根的一个公园时，认识到了能量的基本性质。
他当时走的那条路很黑，只有零星的路灯亮光。前面的人走到路灯下时会被照亮，随即又消失在黑暗中，如此反复。海森堡突然想到，质量如此大的人还可以消失又重现，那么几乎没有质量的电子在与某些物质接触前，是否也可能处于“消失”状态呢？
作家、物理学家卡洛·罗韦利（Carlo Rovelli）指出，海森堡之所以得到这一关于能量体如何相互作用的认识（即著名的“测不准原理”），是因为他使用了类比法，将在路灯间行走的人比作电子。
在商业领域，类比同样能带来突破［见乔瓦尼·加维蒂（Giovanni Gavetti）和扬·里夫金（Jan Rivkin）2005年发表于《哈佛商业评论》的文章《用类比法思考战略》（“How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy”）］。
查理·梅里尔（Charlie Merrill）以超市类比券商，让投资者从一系列产品和品牌中自由选择，从而革新了证券经纪业。20世纪70年代，电路城公司（Circuit City）在电子产品零售领域推出超级店铺，后又采用相似逻辑（海量选择、低固定费用、不还价），推出了CarMax二手车零售服务。虽然电路城在电商时代破产，但CarMax现在是全球最大的二手车零售商。
不同领域之间的类比，有时可以带来重大突破。
例如，优步和爱彼迎的快速成长，无疑预告了类似“共享经济”公司的出现，如房车租赁平台RVshare.com、储物空间分享平台Neighbor、杂货配送服务商Instacart等。另一个拓宽思路的方法是，从否定的方向寻找类比：谷歌绝对不会做什么？你也可以从失败案例中学到东西：某公司采用的什么方法导致失败？
第一原理
Regeneron Pharmaceuticals是一家知名医药公司，擅长以竞争对手几分之一的成本开发新疗法。
该公司创新流程的核心是“第一原理”方法：为挑战现状，创新者审视某件事情的基本原理，并从零开始重新构想。“从概念到科学原理，我们质疑每件事，并在团队内部充分争论。”公司总裁兼首席科学官乔治·扬科普洛斯（George Yancopoulos）说。
例如，测试新疗法的主流模式是先在老鼠身上测试，然后进行人体测试，但由于老鼠和人类之间的巨大差异，失败率很高。Regeneron对这种模式提出挑战，尝试将人类基因植入老鼠，以获得更接近人类的反应。开发新药的平均成本高达43亿美元，而对老鼠进行基因改造的方法，已帮助公司将成本降至这一水平的20%以下。
SpaceX使用的可回收火箭，同样来自第一原理方法。
公司创始人马斯克本想从俄罗斯购买废弃的火箭，但遭到拒绝。阿什利·万斯（Ashlee Vance）在《硅谷钢铁侠》中写道，在从俄罗斯回国的飞机上，马斯克怒气冲冲地做了一些计算，对后来担任NASA局长的麦克·格里芬（Mike Griffin）和SpaceX创始团队成员吉姆·坎特莱尔（Jim Cantrell）说：“我想我们可以自己造火箭。”坎特莱尔回忆道：“我们在想：‘是啊，你和哪里的军队一块造？’”但在研读过推进技术、空气动力学、热力学和燃气涡轮的基础理论后，马斯克总结出火箭的基本原理。
根据他的分析成果，团队使用更简易、较小号的商业级而非航天级部件，组装出了低成本的可回收火箭。到今天，SpaceX已经成功完成60多次发射和29次回收，帮助主要客户NASA节省数亿美元。“大多数情况下，人们会照搬现成的解决方案，只做一些微调，”马斯克告诉我们，“我则尊崇物理学的第一原理分析，将某个领域的事物归结到最基本的原理，然后再以此为基础进行扩展。”
扩展适应
在寻找突破性创新机会时，你能找到的所有机会都是由起始要素决定的。
生物学家斯图尔特·考夫曼（Stuart Kauffman）在“邻接可能性”理论中描述了这个规律。但我们通常看到的，只是显而易见的要素的用途或组合方式。取得突破的关键，在于发现完全不同的用途。在进化生物学中，这一过程即“扩展适应”：为实现某一目标而进化出的某种特性，经过调适后应用于另一种完全不同的目标。例如，羽毛的功能最初可能是保暖和吸引配偶，后又成为飞行的关键。
与此相似，早期鱼类进化为陆地生物后，原有的复杂下颌骨演变为耳朵。在没有人类干预的情况下，扩展适应尚且在生物界自然发生，那么在选择与想象的世界中，它就具有无限可能性。
潜在创新者如何利用扩展适应的力量？可以从质疑某物的特定用途开始。
例如，范·菲利普斯（Van Phillips）在滑水事故中失去一条腿后，打算自己设计假肢，因此开始研究生物工程学。他很意外地发现，自二战以来，假肢设计就几乎没有变化。进一步研究之下，他发现设计者都在关注美学层面，即让假肢看上去像脚。但菲利普斯想，为什么假肢一定要像脚？它只要像脚一样发挥功能不就行了？他参考撑杆跳高、跳水板和猎豹足部，设计出刀锋假肢。这种假肢外观完全不像脚，但大大提高了使用者的自由度，现在大多数残奥选手使用的都是这类假肢。通过重新思考假肢的用途，菲利普斯彻底革新了这一领域。
杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在亚马逊也采用类似的思考方法，鼓励团队寻找现有能力的更广泛用途，或探索已有客户问题的新解决方法。“关于如何决定进入哪些相邻领域，我们有两种方式，”他说，“一种是从客户需求倒推，一种是从自身能力正推。”亚马逊最赚钱的业务之一AWS即源自后一种方式。“做AWS的时候，我们需要吸引一批新客户，但团队具备分布式计算的卓越能力，”贝索斯说，“对于Kindle，虽然我们没有硬件相关的经验和能力，但有客户需求。”
上述四项创新策略的目标，在于打破思维惯性、摆脱固守已知的自然倾向，从而克服认知偏差。当然，除此之外也有其他方法。
例如，亚马逊要求员工撰写关于假想新产品的新闻通稿，以此设想几年后可能出现的产品。这一策略甚至会对个人的职业发展有帮助：你可以在1月提前给自己准备一张圣诞卡片，写下到12月将会完成的事情。还有一些工具也可以帮助你取得进步。例如，你可以制作一幅“通关”图，从当下开始，通过实现一个个小目标来达成愿景；也可以参考实验设计流程，检验自己是否处于正确方向上。
无论采用哪些框架或方法，你都要聚焦于可能性。当下存在的事物有其偶然性，潜在创新者却经常陷在这些事物的细节中，不敢去追寻看起来有点疯狂的创意。但要想获得“10倍创意”，我们就必须摆脱渐进思维，克服对失败的恐惧。你必须要敢想。
爱因斯坦在寻找广义相对论的数学表达式时，优秀数学家大卫·希尔伯特（David Hilbert）也在做同样的工作。爱因斯坦当时进展缓慢，每周的计算方式都不一样。根据罗韦利的描述，对于爱因斯坦在细节方面的困难，希尔伯特很惊讶，并说：“哥廷根街上的每个孩子对四维几何都比爱因斯坦懂得多。”然而希尔伯特承认，爱因斯坦先解决了问题。为什么？在罗韦利看来：“因为爱因斯坦具备独特的能力，能想象世界如何被构造，在自己脑中‘看到’它。”
我们在这里总结的创新方法，并未穷尽通向“10倍创意”的全部路径。但我们相信，企业确实需要找到实现突破的新方式。本文描述的即是其中几种。我们同样认为，创新领域需要一场行为学革命。借助行为学研究，我们能更好地突破限制视野的障碍。这非常重要，因为我们的未来并不是客观决定好的，而是由我们自己创造的。
