平安私行整合新进展：平安信托1200人转签平安银行
截至10月11日，平安信托直销团队已有约1200人转签到平安银行，内勤换签率近100%、外勤换签率约90%——这是平安银行董事长谢永林10月12日在平安集团开放日上透露的私行整合进度。
在谢永林的描述中，平安银行未来或将采取三种模式开展财富管理业务：一是分支行模式，即传统模式；二是理财顾问+寿险业务员转介模式；三是直营业务。三模式互相PK。
值得注意的是，上述动作的完成，从传出消息到公布，仅仅不到两个月的时间。此外，据券商中国记者了解，就在开放日召开前一天，平安银行的财富管理改革方案都还在不断商榷、完善，且对内保密。
另一个需要提及的细节是，最后公布的三种模式与券商中国记者此前掌握的信息略有不同。记者上周初从平安银行内部人士获知的信息是：各设KPI指标让三种模式PK，但三种模式为分支行、直销和线上。
对于此次调整，平安银行一名零售条线中层表示，“看起来动静很大，但阻力根本不大。”
三大模式PK
为了确保私人银行板块重组走上快车道，近期，平安银行对内和其他相关集团成员（比如信托）不断在开会。
“我们最近做了重组，把平安银行作为集团高净值客户的主要经营阵地。未来零售最重要的工作就是把私人银行和财富管理做起来，包括设计产品的供应、营销的策略、如何跟寿险联动等等商业模式。”谢永林在开放日上说。
在他的描述中，平安银行未来或将采取三个模式开展财富管理业务：一是分支行模式，即传统模式；二是理财顾问+寿险业务员转介模式；三是直营业务。
“三个模式PK，我们要强化的是产品供应能力，整个集团都围绕私人银行或财富管理供应资产或产品。”谢永林说。
一个必须要提及的细节是，最后公布的三种模式与记者此前掌握的信息略有不同。记者上周初从平安银行内部人士获知的信息是：各设KPI指标让三种模式PK，但三种模式为分支行、直销和线上。
彼时一名参与了财富管理改革方案探讨的内部人士告诉记者，“线上模式的重点就是利用好平安代理人渠道。”
“具体方案还待讨论，只是给出了大的方向。马明哲总的思路是组建一支线上销售服务团队，服务好寿险代理人，促成产品销售规模大增。线上模式是不走寻常路，马总认为业务线上化以及数据分析驱动是未来的趋势。”该名内部人士告诉记者。
不论是公开还是私下，平安银行均未对最后公布的三种模式做过多解释。若记者此前掌握的信息确属马明哲的考虑，也就是说，他的逻辑其实是对现有“理财顾问+寿险业务员转介模式”的理想升华——他认为业务转介将来应该大量发生在线上。
当然，正如谢永林所言：三大模式会互相PK，不一定是此消彼长，也可能适者共存。
动静很大，阻力不大
“我们都是直到看了新闻报道，才知道是三种模式互相PK。领导怎么想的，我们也不知道。但平安的执行力是很强的，说干就干那种。”平安银行一名零售条线中层告诉记者。
这也就是为什么，从传出消息到公布，不到两个月的时间内，平安信托直销团队转签到银行就已经实现了内勤换签率近100%、外勤换签率约90%。上述平安银行零售条线中层对记者直言，“看起来动静很大，但阻力根本不大。”
“换签到下午六点结束（10月11日），不想到银行来我不要了。转过来一共1200多人，其中业务队伍700人，管理队伍500人，就是做系统的、做产品的。”谢永林在发布会上透露。
这样的快速决断和强势同样发生在，此前谢永林推进平安银行OMO线上线下新零售模式之时，“我们把原来银行的三个APP（信用卡APP、口袋银行APP、橙子APP）整合成一个APP，叫口袋银行。整合过程中内部还是有不同声音的，我大概用了一分钟做决策，谁不愿意拉倒，照样推进，就这么办。”谢永林说。
可以预见的是，随着自上而下的强势推进，平安银行会很快成为平安集团高净值客户的主要经营阵地，乃至整个财富管理业务中枢。
事实上，平安银行零售业务已经在极大地吸收集团资源，谢永林透露：该行今年新增的零售AUM40%来自于集团渠道；新增信用卡去年高峰时候50%以上来自于寿险渠道：信用贷款发放从15%占比提升到目前的40%；集团渠道的客户质量比平安银行自营客户的质量还高（比如前者信用卡延迟率比后者低20个BP）。
那么，剩下的就是期待大刀阔斧的改革过后，银行极大反哺集团财富管理业务了。
在谢永林的描述中，平安银行未来或将采取三种模式开展财富管理业务：一是分支行模式，即传统模式；二是理财顾问+寿险业务员转介模式；三是直营业务。三模式互相PK。
值得注意的是，上述动作的完成，从传出消息到公布，仅仅不到两个月的时间。此外，据券商中国记者了解，就在开放日召开前一天，平安银行的财富管理改革方案都还在不断商榷、完善，且对内保密。
另一个需要提及的细节是，最后公布的三种模式与券商中国记者此前掌握的信息略有不同。记者上周初从平安银行内部人士获知的信息是：各设KPI指标让三种模式PK，但三种模式为分支行、直销和线上。
对于此次调整，平安银行一名零售条线中层表示，“看起来动静很大，但阻力根本不大。”
三大模式PK
为了确保私人银行板块重组走上快车道，近期，平安银行对内和其他相关集团成员（比如信托）不断在开会。
“我们最近做了重组，把平安银行作为集团高净值客户的主要经营阵地。未来零售最重要的工作就是把私人银行和财富管理做起来，包括设计产品的供应、营销的策略、如何跟寿险联动等等商业模式。”谢永林在开放日上说。
在他的描述中，平安银行未来或将采取三个模式开展财富管理业务：一是分支行模式，即传统模式；二是理财顾问+寿险业务员转介模式；三是直营业务。
“三个模式PK，我们要强化的是产品供应能力，整个集团都围绕私人银行或财富管理供应资产或产品。”谢永林说。
一个必须要提及的细节是，最后公布的三种模式与记者此前掌握的信息略有不同。记者上周初从平安银行内部人士获知的信息是：各设KPI指标让三种模式PK，但三种模式为分支行、直销和线上。
彼时一名参与了财富管理改革方案探讨的内部人士告诉记者，“线上模式的重点就是利用好平安代理人渠道。”
“具体方案还待讨论，只是给出了大的方向。马明哲总的思路是组建一支线上销售服务团队，服务好寿险代理人，促成产品销售规模大增。线上模式是不走寻常路，马总认为业务线上化以及数据分析驱动是未来的趋势。”该名内部人士告诉记者。
不论是公开还是私下，平安银行均未对最后公布的三种模式做过多解释。若记者此前掌握的信息确属马明哲的考虑，也就是说，他的逻辑其实是对现有“理财顾问+寿险业务员转介模式”的理想升华——他认为业务转介将来应该大量发生在线上。
当然，正如谢永林所言：三大模式会互相PK，不一定是此消彼长，也可能适者共存。
动静很大，阻力不大
“我们都是直到看了新闻报道，才知道是三种模式互相PK。领导怎么想的，我们也不知道。但平安的执行力是很强的，说干就干那种。”平安银行一名零售条线中层告诉记者。
这也就是为什么，从传出消息到公布，不到两个月的时间内，平安信托直销团队转签到银行就已经实现了内勤换签率近100%、外勤换签率约90%。上述平安银行零售条线中层对记者直言，“看起来动静很大，但阻力根本不大。”
“换签到下午六点结束（10月11日），不想到银行来我不要了。转过来一共1200多人，其中业务队伍700人，管理队伍500人，就是做系统的、做产品的。”谢永林在发布会上透露。
这样的快速决断和强势同样发生在，此前谢永林推进平安银行OMO线上线下新零售模式之时，“我们把原来银行的三个APP（信用卡APP、口袋银行APP、橙子APP）整合成一个APP，叫口袋银行。整合过程中内部还是有不同声音的，我大概用了一分钟做决策，谁不愿意拉倒，照样推进，就这么办。”谢永林说。
可以预见的是，随着自上而下的强势推进，平安银行会很快成为平安集团高净值客户的主要经营阵地，乃至整个财富管理业务中枢。
事实上，平安银行零售业务已经在极大地吸收集团资源，谢永林透露：该行今年新增的零售AUM40%来自于集团渠道；新增信用卡去年高峰时候50%以上来自于寿险渠道：信用贷款发放从15%占比提升到目前的40%；集团渠道的客户质量比平安银行自营客户的质量还高（比如前者信用卡延迟率比后者低20个BP）。
那么，剩下的就是期待大刀阔斧的改革过后，银行极大反哺集团财富管理业务了。
